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In difesa degli sciocchi

di Brad Tank, Chief Investment Officer, Fixed Income 16 Maggio 2018

Lo scorso marzo, scrissi un articolo in cui sottolineavo l'importanza di una forte cultura aziendale nel creare un’azienda prospera. Lo stesso pensiero mi è ritornato una decina di giorni fa, quando uno dei più famosi CEO del mondo ha stigmatizzato come “noiose e sciocche” le domande che gli venivano rivolte da alcuni analisti durante il tradizionale incontro di presentazione degli utili trimestrali.

 

A livello mondiale, Elon Musk è innegabilmente uno degli imprenditori più creativi, geniali e lungimiranti attualmente in attività e Tesla possiede il potenziale per diventare una delle società che plasmerà il nostro futuro. Ma la pagliacciata di cui si è reso protagonista durante la presentazione degli utili (per non parlare del suo pesce d’aprile di qualche settimana fa) hanno indotto diverse persone a chiedersi seriamente se Musk sia idoneo a guidare una società da 40 miliardi di dollari, in particolar modo quando si considera che i ricavi di Tesla sono circa un decimo di quelli di General Motors (valutata allo stesso modo) e che gli investitori nutrono qualche preoccupazione in merito alla società, ritenendola bisognosa di una maggiore liquidità.

 

Messianicità

 

Quando passai dall’attività di investment banking a quella di investment management, sbarcai in una società che trattava principalmente azioni. Considerando la cosa a posteriori, fu un’esperienza utile.

 

Chi – come me all’epoca – opera nel reddito fisso non è avvezzo a disporre di un libero e regolare accesso ai dati sulla gestione societaria. Ma circondato com’ero di talentuosi analisti e gestori di portafogli azionari, presto mi ci abituai, appresi molto servendomene e imparai ad apprezzarlo.

 

Una delle primissime lezioni da me assimilate fu di diffidare dei CEO “messianici” che alimentavano il culto della personalità. Il culto della personalità può rapidamente degenerare nella dottrina dell’infallibilità e l’infallibilità è una pericolosa illusione in un mondo come quello degli affari e dei mercati che è in perenne evoluzione. Possedere una visione è qualcosa di straordinario. Ogni società ha bisogno di una strategia di lungo termine. Ma nessuno ha mai realizzato alcunché nel lungo termine senza aver prima dato prova di sufficiente flessibilità e senso pratico per superare il breve termine.

 

Sono queste domande di ordine pratico che gli “sciocchi” solitamente pongono durante gli incontri organizzati per gli analisti. L’azienda sta generando un free cash flow? Se no, quando è prevedibile che inizi? Che cosa può dirci la dirigenza in merito alla capacità di questo o quell’investimento di generare ricavi? Occupandoci di asset allocation per conto dei nostri clienti, siamo consapevoli del fatto che spesso investiamo con l’obiettivo di generare rendimenti nel lungo termine. Allo stesso tempo, però, abbiamo bisogno di sapere che la dirigenza di una società sta gestendo quel capitale in modo responsabile ed efficiente nel breve termine, con un occhio puntato verso quei rendimenti.

 

Missione

 

Diffidare del culto della personalità non vuol dire evitare a priori i CEO carismatici né perdersi nei dettagli operativi quotidiani né avallare una gestione disordinata. Nessuno si è pentito di avere investito in Henry Ford agli inizi del ’900 o in Steve Jobs nei primi anni 2000.

 

Di recente, ho ripreso i contatti con un collega che avevo conosciuto molti anni fa, quando lavoravamo entrambi presso Salomon Brothers come venditori obbligazionari. Oggi lui è il CEO di un’importante istituto finanziario, ma è interessante osservare che ha ancora il modo di fare di chi ha lavorato sodo in prima linea a collocare obbligazioni. Chi non lo conosce, farebbe fatica a capire che è il CEO perché si intrattiene sempre con tutti: dirigenti, membri del consiglio di amministrazione, clienti e rispettivi ospiti. Eppure, in tutti i ruoli che ha ricoperto durante la sua carriera ha sempre portato i suoi team a ottenere risultati eccellenti, spesso in circostanze molto difficili.

 

Siamo finiti a parlare di cultura aziendale e, in particolare, della necessità di creare e coltivare una forte cultura in aziende di grandissime dimensioni. Non ci sono scorciatoie, ha dichiarato.

 

La prima cosa essenziale è definire in modo lineare e diretto la missione e i valori della propria azienda e poi ripetere quel messaggio in termini semplici, più volte e coerentemente. Ha poi citato l’ex CEO di GE, Jack Welch: “Se si occupa una posizione di leadership, quando si fa una dichiarazione bisogna sempre gonfiarla e poi ripeterla mille e mille volte”.

 

Il secondo aspetto chiave è assicurare che il management sia completamente allineato al messaggio di lungo termine e anche ai traguardi e agli obiettivi di più breve termine. Discrepanze e discontinuità nel messaggio della leadership generano confusione e possono rivelarsi estremamente controproducenti.

 

Da ultimo, la missione, i valori, i traguardi e gli obiettivi non sono solo quelli formulati dal CEO (che naturalmente ha considerevole voce in capitolo), ma anche quelli derivanti dalla collaborazione e dai contributi di tutti i componenti dell’organizzazione. Se formulato nel modo giusto, il messaggio sarà vissuto da centinaia o migliaia di persone impegnate a soddisfare le esigenze dei clienti e a mantenere l’azienda viva e capace di adattarsi ai cambiamenti quotidiani del proprio settore di competenza.

 

Una società che concepisce se stessa in questo modo – vale a dire come società di persone, con una missione chiara e condivisa – ha più probabilità di trasmettere quel senso di collaborazione ai clienti, ai fornitori e, nel caso di una società quotata in borsa, ai propri finanziatori. Tale società dovrebbe considerare i finanziatori alla stregua di compagni di missione anziché semplicemente “gente che ha messo a disposizione denaro da spendere”. E in una società di persone, come si suol dire, non esistono domande sciocche. Esistono solo risposte sciocche.

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